五院改制后遗症最主要是：仍然保留了非营利性的公益性质，使其不但缺少资金积累，而且没有完整市场主体的法律身份。
10月26日，重庆市渝中区化龙桥片区。
黄雅珍大夫端坐在她的诊桌前，一只手还打着吊瓶。如果来了病人，她必须腾出一只手，才能为其诊断。
在重庆市渝中区第五人民医院，62岁的黄雅珍已经当了20多年的院长了，如今虽早已过了退休的年龄，但是医院还离不开她。平时，她既要打理医院日常事务，还要担纲主治医师，即使自己病了，仍坚持坐诊半天。
自从2001年2月18日起，该院在全国率先实行了公立医院股份制改革，医院又多了个名字“重庆博康医院”，黄雅珍也多了一重身份———博康（有限责任）医院董事长。
“现在就和一家私立医院没什么两样，得靠自己创收，不然职工就没饭吃，我不能丢下医院不管啊！”她一边说，一边用棉签压住刚拔出输液针的胳膊。
小医院面临大手术
2000年的一天，黄雅珍接到区里的会议通知。此时她并不知道，这家医院将面临一场重大改革。
这是一场动员大会，市里已经下了决心，要对部分区级公立医院实行市场化运作，首先从渝中区的几家中小医院“开刀”。
此举动的背景为当年2月，国务院公布了数易其稿的《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》。在这个意见中，“鼓励各类医疗机构合作、合并”，“共建医疗服务集团、盈利性医疗机构，医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税”等条目，使得重庆萌发了改革的冲动。
渝中区卫生局局长戴启常称，当时的想法是：先改革一两家作为试点，为其他医院的改革提供路径参照。于是2000年10月，渝中区卫生局确定了9家区属医疗机构的改革方案。黄雅珍管理多年的渝中区第五人民医院，是全区第一个达到一级甲等标准的医院，且各项业务工作的开展都走在该区其他医院前列，于是该院成为改革的重点对象。
另外8家改革试点医院分别是重庆中医骨科医院、渝中区中医院、大坪中医院、牙科医院、精神病医院、渝中区人民医院以及渝中区一院、三院。
“大家听到这个消息后，一度想不通———因为那样一来，就会和卫生局完全脱离关系，失去衣食父母，跟私立医院有什么两样？”黄雅珍回忆道。
但黄雅珍被告之，改革是早晚的事，如果先改，各方面都能得到更为优惠的政策支持。她心想，既然如此，还不如先作出表率，干脆大干一场。
一步到位的全国第一
很快，“转、送、卖、改”4个字摆在了黄雅珍面前———这是当时各行各业都十分流行的改革模式：转，即调整经营方向。比如可以开饭馆，或者卖零配件等；送，即由大医院或外资兼并；卖，就是将医院出售；改，就是区属院根据实际和市场需求，进行股份制改造。
经过职工大会讨论，职工代表最终一致通过了对渝中区第五人民医院进行“股份制改造”的决定。之所以作出这样的选择，职工们一方面是觉得从医多年，丢掉业务很可惜；另一方面认为，与其被大医院或外资兼并，“任人摆布“，还不如把命运掌握在自己手中。
按照《公司法》要求，渝中区第五人民医院改公立医院为有限责任医院的举措，在法律顾问和财会专家的全程参与下，“一步到位的改革”迅速推进：
改革的第一步，由中介机构对医院净资产进行了评估与确认，将一部分净资产归还政府用于安置退休职工，一部分用于买断自愿离院职工的“身份”，剩下的部分为其余职工的共有股份。然后，按照工龄、职级等标准，将共有股份细分、量化到每一个职工头上，再按10∶3的比例实施增量配股。享有管理股的股东还得额外出资，经股东大会选举，由黄雅珍出任医院董事长，她个人须拿出15万元，董事会成员每人5万元，各业务科室负责人每人3万元。
经过近半年的筹备，2001年2月18日，渝中区五院完成改制，成为全国第一家股份制医院———重庆博康（有限责任）医院。
从此，医院与政府解除行政隶属关系和人、财、物的联系，所有职工解除国有事业单位工作人员的身份，转而变成新医院的股东和与医院订立劳动雇佣关系的合同工。转制后，政府卫生部门对医院的管理主要是医疗行业管理和质量监督
“随之，我的党组织关系也转到了街道办事处，全院职工的养老保险都改为到社会窗口去缴纳。”黄雅珍说。
忽然就成了行业明星
刚刚完成改制的博康医院，面貌焕然一新，出现了前所未有的生气。黄雅珍也明显感觉到，自己虽然还扮演管理者的角色，但在心态上，已经跟原来那种凡事签个字、作作指示的院长发生了本质的变化。“要是医院办不好，损害的是全体股东的利益啊！”她时常如此提醒自己。
改制后，医院的利益明明白白地分配到了每个人头上，职工的积极性得到了充分发挥，身兼数职者也不少，医务科长兼起了办公室主任、药房库管员，书记既要照X光，又要给病人做理疗。
“包括领导层在内，上上下下的50余人，拧成了一股绳。”据黄雅珍回忆，为了更好地服务群众，她组织全院职工对医院所在的化龙桥片区近5万居民进行家庭入户调查，并建立个人健康档案。调查的内容非常细化，身高体重等常规项目不消说，甚至包括烧煤还是烧气、厕所面积有多大等。每名职工都有摊派的任务，哪怕加班加点也得完成。最后，把所有数据输进电脑。“连院里的清洁工也学会了使用电脑输入”，黄雅珍说，“至今市内仍无一家医院能做到将病人的详细信息实行微机化管理。”
在此基础上，博康医院先是成为规范化的社区卫生服务中心，此后不久，又成为了全市首家“示范化社区卫生服务中心”。
除开细化服务、提升工作效率外，改革的效力还体现在对“潜规则”的撞击上。尽可能地降低成本，增加效益，也成了所有员工的共同目标———哪怕只是节约一度电、一张办公用纸。医院管理实现了完全透明化：员工纪律和责任条款、服务项目和收费条款、药品的价格等方方面面的内容，都被贴到了墙上。随着暗箱被逐一打破，仅该医院的进药成本就降低了20％。对于老百姓而言，真正的实惠则体现在了看病成本上；而对于医院职工来说，收入也有所增加。
改革的成功，让博康医院成了行业明星。全国各地前来观摩者络绎不绝，各大媒体也竞相追捧。“我们还上了央视的新闻联播呢。”黄雅珍不无骄傲地说。
拆迁造成病源转移
哪知好景不长，2004年3月，化龙桥片区进行整体旧城改造的消息传来，这对于刚刚走上改制正轨的博康医院来说，无异于灭顶之灾。
面积2000多平方米的医院面临拆迁，这是全市旧城改造的战略部署，没有什么好说的，服从大局。但是医院拆掉后，一夜之间，一家股份制医疗单位没有了经营场所，却是一个令人尴尬的现实问题。
拿着那笔每平方米均价按2000余元计算的赔偿款，黄雅珍就近租了个仅400多平方米的临时办公场所充作临时“医院”。11月10日，在化龙桥一排临街门面的楼上，记者看到，今非昔比的“博康医院”门诊部的每一间屋子都被分隔出3间，好几个科室挤在一起。要进到黄雅珍的办公室，就得分别先经过肠道诊断室和肠道留察室，她本人就在一间不足10平方米的小房间与医院的另一名负责人一起办公。
真正致命的是，拆迁造成了病源急剧减少。原先化龙桥有近5万居民，现在只剩下1万人左右。病人排着长队候诊的场面一去不返了，有时候一天下来，一个病人也没有，每个月都要亏损。在这种背景下，职工纷纷走人，股份退出了一大半。
“要不是医院强行规定领导班子和业务骨干不能退股，医院早就跨了。当初如果不改制，政府就要拨款管我们，我也就用不着这么操心了。”黄雅珍深表无奈。
如今，渝中区五院仍然承担着社区卫生服务的职能：统一标识、内部统一布局，定期进行预防保健、健康教育的宣传工作，老年人、农民工、残疾人、特殊病患者看病都不用挂号，每个月9号为群众免费测试血压……到年底，渝中区卫生局会就医院开展的这些社会工作予以10万元的补贴。
黄雅珍告诉记者说：“这些，对于保证医院正常运作可以说是杯水车薪。”
改革为何无疾而终？
在渝中区五院完成改制之后，渝中区三院也进行了股份制改革。但据了解，该院不到30岁的职工大都提前办理了“退休”，最后只剩下10余人。
2003年4月8日，重庆市渝中区曾经招开区卫生工作会，称到2004年，区内9家公有制医院将完成市场化改制。
然而这之后，由于2003年SARS疫情突然袭来，国内开始反思公共卫生体系的漏洞，进而开始检讨整个卫生事业的改革方向。“政府主导派”与“市场派”的意见不相上下。最终，全国医改的思路调整，更加强调医疗卫生事业的公益性，政府主导成为大势所趋。
渝中区卫生局局长戴启常在接受记者采访时表示：“本来五院的改革，比三院更为成功，但由于当时没有任何成功经验作为参考，回头想来还是有许多不足之处。”他举例说，比如，职工社会保险、资产、人事、编制等必要的配套政策都有待进一步完善。当初渝中区五院改制，就留下了一些后遗症———最主要的是，仍然保留了非营利性医院的公益性质，使其不但缺少资金积累，而且没有完整市场主体的法律身份。一旦出现类似拆迁这样无法预计的风险，医院财政便不堪一击。
“很快，全国新一轮的医疗改革就要重新启动了，如果条件成熟，我们将在渝中区五院（博康医院）积累经验的基础上，继续推进改革。”戴启常说。
至于博康医院的明天，黄雅珍的希望是，化龙桥片区的改造完成后，将成为一个比以前更繁华的商业地段，附近有很密集的住宅小区，“相信那时候，博康医院的改制效应将重新释放出来，为重庆的医疗体制改革探出一条更完善的新路。”
重庆博康医院作为全国第一家由公立医院转型的股份制医院，一度成为走在医疗行业改革前沿的明星。然而在其表面风光的背后，由于改革本身的不彻底，依然保留着非营利性医院的性质；其不堪一击的财务状况使博康医院的市场化之路越走越窄。
2004年3月，博康医院所在的化龙桥片区实施旧城改造，病源瞬时锐减；紧接着，全国开始对医院的市场化改革进行反思，大规模展开的改革工作戛然而止……
病来如山倒，博康医院由此身陷囹圄。研究博康医院的病危案例，或许能为中国的医改提供诸多经验和制度的借鉴。
信报记者 代峥/文 张秀良/图
