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坚持做自有品牌 这家渝企发电机销往30多个国家

  “如果你不做自己的品牌,只做代工,我们愿意一次性和你签订10年的订单合同。如果你执意要做,我们马上就终止和你的代工合作,同时还会联合其他品牌一起来抵制你。”

  8年前的一次订货会上,以“一带一路”国家为主力市场的某国际知名品牌发电机厂商的市场部负责人,对重庆神驰集团(下称神驰)董事长艾纯这样说。

  为何?原来,十几年前,神驰通过技术创新,解决了汽柴油发电机电压不稳的世界性难题,后通过代工,逐渐开拓了北美、欧洲和非洲市场,占据了全球小型发电机市场的1/4份额,掌握了绝对定价权。

  在技术和产能上拥有绝对优势的企业,一旦自创品牌闯市场,对那些委托代工的国际品牌,都可能是不小的打击。国际品牌试图通过威逼利诱从源头上遏制这个潜在的对手。神驰国际市场的自有品牌之梦因此被掐灭。

  直到2013年,神驰的这一梦想再度重新燃起。当年10月,中国提出“一带一路”倡议。艾纯从中看到巨大的商机,同时他也意识到,自己的企业要真正在全球市场获得持久竞争力,品牌必不可少。

  2014年初,神驰作出决定,在国际市场创建自己的品牌,并选定“一带一路”沿线国家为重点市场。

  这是一段艰辛的旅程,阻力首先来自于此前那些委托代工的国际品牌厂商。他们中有的索性取消了给神驰的订单,一度让这个以代工为主营业务的企业无米可炊。

  为避免正面冲突,神驰选择了一条迂回的道路——注册了多个看起来与神驰毫无关联的英文品牌,并且优先考虑国际大品牌还没有进入的国家和地区,在有国际大品牌的国家和地区,则从边远城市和农村市场做起。印度、巴基斯坦、缅甸、越南等成为了他们最先攻克的目标。

  产品性能可靠,价格比大品牌更低,凭借这一优势,在上述外围市场,神驰很快找到了自己的经销商,站稳了脚跟。

  有了外围市场的现金流和销售经验,神驰开始“农村包围城市”——向俄罗斯、哈萨克斯坦等市场相对成熟的国家或者中心城市进军。不过,后两者商业化程度更高,像发电机这样的机电产品,销售渠道通常被大卖场垄断,能不能进大卖场,是成败的关键。

  大卖场的门槛很高。例如,它规定,如果产品在约定期限内达不到一定的销量,会被立即下架。神驰从国内派去的销售人员,一筹莫展。

  经过对国际对手的营销策略进行研究,神驰大量聘请当地人员组建销售团队。在卖场,当地人向当地人演示产品性能,更有说服力。同时,他们还聘请当地公司,设计让当地人喜闻乐见的产品线上销售网页。这些举措,为神驰的产品在大卖场赢得一席之地。而借助中心城市的辐射和品牌影响力,神驰的产品逐步走向伊朗、乌兹别克斯坦、马来西亚、印度尼西亚等“一带一路”30多个国家。本报记者 吴刚

 

编辑: 韩梦霖
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