评委感言：有言道机械工业化不再是春之朝阳，你和工友抖掉风霜，点燃冷却的引擎，放飞成功的希望。装备中国，走向世界。看重庆制造，阵马风樯。你演奏的黄钟大吕，在振兴国企的号角中飞扬。
2000年，重庆机电集团成立时，所属63家企业共计亏损5.1亿元，亏损面高达68%，亏损千万元以上的企业达到了19家，许多企业处于半停产状态，集团发展举步维艰。
然而，就是这个看上去不堪重负的特大型国有企业集团，在运行不到8年的时间里就实现了腾飞，2007年销售收入突破200亿元，位列中国制造业第8位。
伴随着集团成长，重庆机电控股（集团）公司党委书记、董事长孙能义引领、见证了这一切。
变“关门走人”为“走人关门”
创立之初的机电集团亏损面大，需要破产的企业众多，可破产却困难重重。
“集团组建前3年，我们只破产了一家企业，而且特别困难。”孙能义说，一边是破产企业的职工安置非常困难，一边是集团急需破产来进行重组。问题出在职工安置问题上，孙能义对当时的破产思路进行了调整。
变“关门走人”为“走人关门”，同样是四个字，两组词，在结果和过程中采取不同的组合，使破产工作的操作在时间和空间上发生了质的变化，体现了在无情破产中的有情操作，使残酷的“破产”充满了人文关怀。人员没有安置好，绝对不关企业。
“首先，我们不搞一刀切。”孙能义说，以往的一刀切以年龄工龄为界线，强制剥离，既造成人才流失，也禁锢了人才。机电集团在探索中，提出破产时的人才双向选择，既不强制剥离，也不强行留人。
在破产思路的摸索中，孙能义把破产的程序严格按照法律程序来办，为职工和企业争得了不少利益。以重庆锅炉厂为例，当时集团为企业估价9700万元，而开发商只出8700万元。集团为了避免损失，走联交所拍卖方式，最终，锅炉厂成交价格1.2亿元，为职工的安置带来了巨大的好处。
在四个字的位置变化下，破产的效率和职工安置迅速提升，在接下来的两年里，对5家企业实施了破产，减少负债26.85亿，安置职工12503人，集团由建立初期的10万职工减为4万人。
起步中的跨越
在企业破产进行到差不多的时候，一个招商引资的问题摆在了孙能义面前。集团内部企业大都是资产负债率高，在招商引资过程中，外来投资者往往以少量投入即可控制一个企业。为了实现国有资产保值增值，孙能义开始先“打扮”企业。
2005年，通过工商银行债务打包打折回购等方式，处置了25亿元的债务。机电集团资产负债率从2003年的110.65%下降到2006年的70.4%。经过“打包”后的企业甩掉了沉重的包袱，具备了嫁娶条件。3年来对19户企业实施引资重组，仅在2007年，集团公司就引进外来投资8.7亿元。
集团如何发展才能真正走出困境？孙能义进行了艰难的探索，为了提高效率，他先从如何由工厂制转为公司制入手，对党委会、董事会、经营层的具体职责进行了划分。
党委会确定干什么、怎么干，董事会决定干不干，经营班子负责怎么办，这样的分工提高了集团的办事效率。
新的征途
从2006年起，机电集团开始谋划上市。但是以香港H股为目标的机电集团遇到了前所未有的困难。首先，集团缺少对资本市场熟悉的人才，还在“摸着石头过河”。
面对众多困难，孙能义首先从自己入手，买了大量有关上市准备的书籍，从无到有，带领集团“恶补”上市知识，在很短的时间内迅速上手。
如今，机电集团整体在香港H股上市进展顺利。已获中国证监会的批准和港交所的受理。
机电集团在提高装备制造业影响力和控制力中，在国民经济建设和发展中，承担了更大、更多的国家责任，显示出强大实力。
激情永在，奋斗不止
重庆ABB变压器有限公司，为著名的长江三峡水利枢纽工程右岸电站提供了12台500KV的大型变压器；为2008北京奥运会重点工程和北京城北变电站等国家重点工程，提供了大型变压器，产品出口澳大利亚等国外市场。
重庆通用工业（集团）有限责任公司，是我国惟一能够自主研发和制造大型制冷机组的大型企业，担负着国家重大工程建设项目配套重任。其中，离心式制冷机的技术已达到国际同类产品先进水平。
重庆康明斯发动机有限公司，年均新产品销售率达到30%，柴油机技术处于国内领先水平。优质柴油机装备了南极中山站科学考察发电机组，为三峡工程、青藏铁路、西气东输、渝怀铁路等国家重大项目提供产品。
重庆水泵厂有限责任公司在国内首创1000MW级压水堆核电站水压试验泵，达到国外同类产品水平。
重庆水轮机厂有限责任公司生产的水轮发电机组5000多套，装备了国内外2000多座电站，出口美国、加拿大等十几个国家。在国内首次自主设计、开发、制造重庆城市轻轨PC梁铸钢支座，并投入批量生产，为重庆轻轨二号线装备了1700多套。
重庆红岩汽车厂有限责任公司的“转向器总成”已选定装备奥运会公交车辆。
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不断自主创新，装备重庆、装备中国、装备世界，是机电集团的不懈追求！稿件由记者张浩淼采写 图片由记者熊明、魏中元摄
